很多项目经理事事亲力亲为，结果自己很累，但团队业绩一般，为什么？

如今，项目经理的常态就是多个项目同时进行，手上的项目越多、越大，团队成员就越复杂。

在老原看来，项目经理就是整个团队的领头羊，面对的是整个项目和完成项目所配备的人员，面临这种情况时，“管人”和“做事”就成了大多数项目经理最头疼的问题。

比不会管理更可怕的，是过度管理。

很显然，这个问题的本质其实并不在于项目本身，而是起因于项目经理没有衡量好两者的“度”。

所谓的“度”分两个维度，一个是做事的度，一个是管人的度。

接下来，老原也将围绕这两个维度来进行分析：

1. 甩手掌柜VS干成劳模

2. 有针对性的“管”人

一、甩手掌柜VS干成劳模

关于做事的“度”，老原也总结了两个极端：一个极端就是叫甩手掌柜；另一个极端是干成劳模。

甩手掌柜：有的项目经理是公司层的领导，没有时间和精力在这个项目中投入，就当甩手掌柜，把项目的事情就甩给项目助理来做。

干成劳模：有的项目经理吭哧吭哧埋头苦干，最后干成劳模的，他为了表现自己的能力、价值，亲力亲为。

▍举个例子：

晚年时期的诸葛亮，他什么事都管。他带着十几万人的部队，几万人到十几万人的部队，连一个士兵罚50军棍，他都要亲自去查验，怕他们叫徇私枉法、没有执行。

当你把自己投入一个工作的“点”上，事事都要亲力亲为，也许让这一个点达到了100分的水平，但这个时候，你往往很难保证整个项目达到“及格”的水平。

思博老原认为，作为项目经理，你必须学会“让别人做事”，“教别人做事”，同时接受一个“及格”水平的交付。

所以说，项目经理既不要当甩手掌柜，也不要干成劳模，要把握好做项目经理这个度，这个度的核心就是“半个甩手掌柜”。

“半个甩手掌柜”，不仅能激发员工责任感，还可以时刻提醒管理者，要把组织目标放在首位。

如果说你是一个基层项目经理，那么就可以尝试更多地参与到业务中去；如果说你是一个高层的项目经理，那么你就需要在一些管理工作当中选择性的授权给项目组员来做。

01 不要和下属抢事做。

项目经理相对于操作层员工，多了一项法宝，就是授权。

当你忙的晕头转向的时候，就应该问问自己，是不是管得太多了?

如果一件事情下属能做，就应该让下属去做，不然等于是你抢了下属的工作。

项目经理最可悲的事情就是，自己累得半死，项目组成员却闲得发慌。

02 授权绝不是简单地把工作交出去。

授权两个字说起来简单，但做起来效果却会因为而异。有效的授权必须把握以下几个要点：

目标明确：目标必须要满足SMART原则，要做什么内容、达到什么质量要求、什么时候完成等等，必须要清晰具体。

跟踪反馈：只授权不检查跟踪，最后的情况可能就是进度大大延迟，或者与你想要的东西大相径庭。

能力辅导：项目经理要对下属的能力有比较准确的把握，安排工作也应该在其力所能及的范围。

03 不做甩手掌柜。

是不是任何事情都可以授权呢?理论上是可以，但由于资源的稀缺性，这种条件往往并不具备。

至于什么可以授权，什么不可以，这要因项目而异，根据项目工作与资源的实际情况，两厢权衡之后才能决定。

不管怎么说，授权不可过度，否则项目经理就成了甩手掌柜，实际也等于放弃对项目的控制权。

总的来说，项目经理应该做的工作：

①系统性工作由项目经理做，比如制定计划、安排任务、鼓舞士气、项目检查等，具体涉及的事务由下属去做。

②重要的事情项目经理来做，紧急的事情让下属去做。

③决策由项目经理来做，执行由下属去做。

④下属能做的事由下属去做，否则由项目经理自己做或带着做。

 二、有针对性的“管”人

第二个度就是我们管人的一个度。在同一个甚至好几个项目中，项目经理与项目组成员间的关系，既是同事关系，也是合作关系，如何“管人”就成了项目经理最头疼的问题。

“管人”字面含义看似很简单，但在实际的管理过程中，这个“度”的把握就很重要。

在老原看来，作为项目经理，我们首先要了解熟悉每个组员的专业知识或特定技能，再进行有针对性的“管”人，能在很大程度上通过不同组员的手，完成集体想做的事。

01 指令型选手。

需要跟他要讲清楚这个事情怎么干，然后他按照你的指令去做。

02 教练式选手。

教练式就是你教他做事的方法，之后他按照你说的这个方法去实施。这比指令式的就要简单一些。

03 知识型选手。

教练式的和知识型的虽然说区别不大，但是主体已经变了。

教练式的还是以自己为主，告诉他怎么做；那么知识型就以你的管理对象为主了。

你作为一个管理者，为他提供资源、帮助、建议、方法等。

04 无授权型选手。 

针对这类型，你就要告诉他什么事情你可以自己做决策，什么事情你必须要向我汇报。这种相对来说就只需要投入很少的时间和精力了。

05 “无为而治”型选手。 

还有第五种，叫无为而治。你给他做好定位就可以了，不用跟他讲这个事情怎么干，你也不用告诉他怎么干，不用去跟他定那么多的要求。

因为有的人，是自我驱动型的人，他对自己的要求很高，所以你给他做好定位之后，他会比你想象的还要做得好。

作为一个项目经理，带着一个团队，少的是十几人，多的几十人、几百人。

对于人的管理，要根据他的能力、性格进行针对性的把控，对于有能力的人，那种有思考力、有想法、能够把事情做好的人，要采取无为而治或者是授权型的管理模式。给他放出更大的空间，他才能够发挥得更好。

但是有的人不是那么靠谱，做事情不是那么靠谱，那样你要给他更多的一个约束。这就作为项目经理管人的一个度。

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